文／鄭慧華
（本文登刊於《今藝術》 2011年11月號 ）
今年上半年負責籌劃的本屆威尼斯雙年展台灣館在六月初開幕之後，我感到有必要將自身策展經驗所遭遇的問題紀錄下來，作為對此過程的反思以及給下個階段的備忘錄。
想要系統性地將策展經驗寫出來著實是有些不容易，因為恐怕沒有哪一門專業像「策展」這般牽涉的面向廣且龐雜─從與藝術家的交往、溝通、論述、公關、行政到佈展技術─如此總體、專業卻又是最世俗的工作。「策展」這個詞及其方法從九十年代中期引進台灣，開始結合了在地特殊的歷史與人文環境發展至今日，策展人也經過了數代的更替，策展在台灣究竟包含了哪些不同的工作狀態以及性質？
我們總是遺忘的太快累積的太慢，然這次策劃威尼斯台灣館讓我腦海中2004台北雙年展的參與經驗又清晰起來，甚至更清楚理解了大環境、體制因素使然所形成的某一部台灣策展歷史與發展。我想先藉由這過程為客觀對象逐步來談策展專業與台灣美術官僚體制──特別是在我經驗中與台北市立美術館雙年展辦公室合作時所遭遇的問題，再從這經驗出發去思考什麼是「策展」這本質性的問題。
策展專業VS官僚機制
西方六十年代開始發展美術館/博物館機制外的獨立策展觀念與雙年展制度，於九十年代後被引進台灣藝術機制裡，1998年台北雙年展採用的策展人制是重要的開端，僅管在此同時已有一些美術館體系培訓出的第一代策展人，和一些留學歸來的藝術專業工作者也陸續進行獨立展覽策劃，然公辦美術機構開始採用雙年展制度與策展人制度應視為一個指標性的事件，它改寫了台灣展覽的諸多面向。本文以台北市立美術館這個首次引進雙年展策展制度的公辦美術機構作為檢視的目標，探討策展與公務體系磨合，以及策展專業在公務制度持續匱乏等等近年缺乏討論的問題。
十數年來，台北雙年展、威尼斯台灣館兩大展覽孕育出不少台灣獨立策展人，這股全球化的策展風潮也引動了所謂「策展」體制外的延續討論與發展。但回觀美術機構自身，策展專業在這一段引入過程中並沒有引發產生太多制度性的改變，意即對於內部，這項專業的引入並沒有對美術館系統中對應的行政制度產生顯著的改革助力，僅管美術館內有許多出色與盡責的藝術專業人員，但他們所處環境之制度改革可以說是非常寂寥與零星的。其中一個主要原因在於台灣政治文化環境裡公辦美術館所沿用的公務官僚體系，是在層級上、職務位階組成上仍十分僵化且不符合專業需求的組織系統，包括會計制度、招標、發包廠商制度、部門權力與職務輕重。十數年時間過去，這種僵化的現象在某些層面上有增無減，許多藝術文化專業與本質幾乎是最後才能被考慮的事。
就台北市立美術館主辦的兩大雙年展與外部策展合作的專案為例，在公務行政裡每一個環節都需要符合程序，例如（至本次威尼斯台灣館展覽執行之際），每一筆超過十萬元以上的招標、上網、議價到簽約及會計制度這一整套規則。這對必須與系統相處的人來說並不特別，內部繁複流程也非意想不到或不能配合，但是，在僵化的制度下作事情，與跟制度一同僵化地去想事情有著根本的差別，最後導向幾乎所有事物的執行，都在配合這個形式化的要求──包括研究、策劃性質的工作也必得以廠商形式和數字化的方式處理。在目前招標法的程序下，美術機構外部的策展人、藝術家、執行團隊在與公辦機構的合作，無論是形式上還是態度上，無形中漸漸被當成「外包廠商」。如果內部的藝術行政者不去時時檢視文化生產、展覽生產的初衷與內涵，朝向思考專業真正的需要，而自陷於隨著行政流程一同僵化的偽專業，我們就不難理解為什麼「策展」與「官僚體制」的磨合一直是懸而未決的問題。

僵化官僚制度下的影響
2008年北美館的「雙年展辦公室」成立，承辦台北雙年展與威尼斯台灣館，與館內其他展覽業務劃分。目的是專業分工，實際卻是在大同小異的實務制度下，將台灣兩個面向國際場域重要展覽所累積之專業經驗切割與重新開始。僅管雙年展辦公室被期許朝向專業思考、專業行政團隊發展，落實至執行上卻反而是更加困頓，因為它所處理的兩個展覽要面對的策劃想法、委託創作或活動形式的「個案」無數，目前雙年展辦公室的人力資源分配，應付館內公務流程或許是足夠的，但要支撐起一個專業展覽的各個面向卻明顯不足，也因此多項工作變成必須向外「發包」或以
「發包」的態度處之而讓事情成為責任的模糊地帶，其中不乏核心工作。
如果將大部份專業工作外包，美術館應支援的除了將「公務行政流程」跑完之外，也應將行政的協調、統整與規劃視為自己的專業與責任，不應在心態上連這份工作也「外包」給外部策展人或各合作團隊。在威尼斯台灣館的策展過程中，我感到承辦各項業務的館員儘管有心，但在諸多事務被分包得十分零碎下，已導致館方缺乏協調與統整資訊，甚至是規劃國際公關計劃、監督品質的能力 。而外部參與者僅能以自力救濟的方式爭取應有的對待和合理的解釋。
今年台灣館的策展是一個新的嘗試，包括三部份：藝術家以全新的委託製作參展；需要投入時間、人力的資料庫研究工作，以及現場演出活動。這意味著策展專業要求與執行過程需面對新的模式──不但預算與計劃規模需要時時調整以因應現狀，還得投入相對較長的時間與藝術家、策展團隊相互討論與修正。然我事後也體認到，現行的制度下試圖要求溝通、修正、精進乃困難重重。本屆台灣館的執行，行政事務的全面啟動仍是等到開展前四個月經數度要求後才倉促開始，而官僚制度也往往不樂見任何預算及計劃的變動，但事前卻不願與策展團隊做細緻的溝通。若是現況如此，那麼是否應回頭重新思考一下執行一個全新的製作案、與館方所希望的「提前作業」是否真發揮其助力？或僅是滿足於形式上的對外交待？
過程中，由於倉促，策展團隊與藝術家皆能體諒承辦館員工作的辛苦，但卻也為許多無法以專業角度去實現的過程感到遺憾。館員表示「制度即此請多包涵」，而往往為求事情順利，就算再不合理的事情，大家也總是勉力讓步配合。例如此次前往威尼斯的幾位表演藝術家到了最後關頭才發現匯進自己戶頭裡的「藝術家收入」其實包含了機票費、住宿費，甚至是要轉支給器材廠商的費用，但事前並未接到任何關於此作法的溝通說明。其實這種將各式行政費轉嫁至策展人、藝術家所得的做法，目的在規避其內部程序與溝通的責任，最後當藝術家發現過程不合理時，也已來不及反應或追究。這些事未必全然不可解，缺乏的是事前以尊重對方為原則的完整溝通與告知，而且在心態上真的把策展人與藝術家當成外包廠商。如果我們還想要談什麼是「展覽專業」的話，如此行事終非長遠之計。
另一個例子，雙年展辦公室要求策展人交出與藝術家通聯且必須是數量足夠的電子郵件向會計證明有執行工作，此要求雖經我堅拒而改為交工作日誌，但足以說明了一個美術專業機構在跨部門溝通上無法理解什麼是「策展工作」，而需以可數量化的郵件或統計表為憑據──這樣的流程也充斥在每一個估價、討價還價的計劃細部環節裡。這或許是現在會計制度下難以改變而衍生出來的對策，然我們還是要回到一個問題：內部行政溝通與規劃不是館內本應負起的專業責任？若執行有困難或不合理，未來是否有可能因應展覽的特殊組織、規劃以及展覽流程先於內部制定出一套符合時程、需求的執行方式？
在這整體過程中，官僚制度以「廠商化」、「包工化」將策展專業與責任支解為瑣碎卻無人統整的分工，期待雙年展辦公室能夠為展覽各面向負起行政專業責任實屬困難，策展團隊與藝術家也無形中分擔了原本不應負的責任。對這些的反省與檢討，歸咎於人是消極的作法，我們應質問的是美術館專業單位執行一個與外部合作的策展/展覽，究竟是希望達到什麼目的？為了這個目的又應如何在執行方法上調整其制度、態度與做法？
展覽專業態度與技術缺乏
另一個關於專業制度的迫切需求，是關於佈展工程的專業人員與配置問題。北美館長期以來一直未著力建立館內的專職佈展與技術工程人員，從2004年我參與台北雙年展到本屆威尼斯台灣館的策劃工作，這問題一直存在。美術館的舊人事架構無法因應當代藝術製作方式與媒介轉變需求，往往在最後的佈展階段就再度面對一次館內專業技術匱乏的問題。
當代藝術因其多樣與快速變化的本質，它所需要的技術判斷確實是隨時在增加，然這並不代表一個專門的當代藝術機構只需向佈展公司招標發包，而不用去精進佈展技術專業的部門。現下坊間佈展及運輸公司能為展覽所做的僅是基礎與末端的工作，而在前端面對藝術家與策展團隊種種細膩的要求，仍需要「藝術技術工程師」來完成，這個角色必需擁有藝術展覽專業知識，能從一開始就進入團隊，就實際場地之經驗、技術與藝術家溝通並被賦予必要的專業決斷權，即便美術館必得以外聘方式執行，也必須思考和面對這樣的工作與整體執行之間的關係為何。這或許是台灣美術館展覽專業發展中最急迫且需要被重視和討論的一個環節，也就是說，「展覽/策展專業」所指的不單是「策展人」或各項「藝術行政」工作而已，也包括整體技術架構與生產方式。
神秘化的預算與公務流程
外部策展人與北美館雙展辦合作，過程也往往因為制度不夠透明而變得矇矓神秘。現況下，為求展覽順利而在行政意義上將策展人、藝術家、外部工作團隊視為廠商或許是不得已，但此次台灣館的策劃，館方並未告知策展人及團隊整體預算結構（僅管合約中列出：策展人需瞭解預算限制）、與公務機制磨合時的清楚行政期程和細節，這間接地嚴重影響策展計劃的執行度。雙展辦同仁告知我：「說實在，妳知道預算也沒用」，某方面可以理解，外部策展人的確難以全盤理解現行制度下經費的運用，以及它如何在此體系中被轉換和數據化成為會計制度能夠理解的樣貌，而館內承辦人也不斷地為其所困擾。然而另一方面，這也導致了另一個值得省思的問題，美術機構與外部策展人的「合作」首先必須基於雙方某程度的信任與自我要求的責任，而不該將此模糊空間與公務流程的神秘化當成磨合過程的協商優勢。再者，身為公部門執行單位應瞭解到經費的運用在公共的層次上它必須透明、對公民負責、公開地受到監督與檢驗，而非將其視為得以關
起門來運作的特權。
「預算不透明」在歷屆台北雙年展執行之時總被多次提及討論。對外部策展人而言它向來是一個謎團，然這個問題，並不在於策展人要錙銖必較得知所有細節，而是雙方需要從大方向去掌握展覽最後被實體化的可能與承擔其責任，和建立與機構共事的彼此信任與尊重。
回到核心議題：策展專業究竟應涵蓋什麼？美術機構的專業行政與態度又該是哪些？概念上，策展作為知識生產一環是一種關於知識、論述和文化語境通過藝術創作與工作組織去實踐的方式與態度，實務上則包含了不斷與現行行政制度的磨合。不誨言，與機制的磨合是世界多數策展機構都會遭遇的問題，但如何去解決現有的矛盾並發展專業的態度也是每一個美術館或博物館所當積極面對和改革的。台灣的公務系統下，執行台灣兩大雙年展的專業單位要培養真正的專業行政能力，現下則是該坦誠地面對問題，不應將制度上的積習視為理所當然，和將過往經驗的傲慢帶進這些過程中的時刻了。
台北市立美術館現正面臨轉變，我們仍期許雙年展辦公室從經驗中重省，未來能走向更具積極、公開、合理的改革性的思考與做法，一如我們所看到的，美術館裡仍有許多盡職且經驗豐富的同仁，然問題的核心：能不能夠朝向更專業的態度與制度，還是存繫於其中每一個份子對這份工作本質的瞭解、重視和溝通，更重要的，我們也必須審慎檢討外包化思維、不透明的制度與預算，可能會為我們的文化生產帶來什麼樣的負面的影響，而我們是否要繼續這樣下去。